A ignorância produz mais certezas do que o conhecimento. E a confiança também.

Repensar, desaprender e reaprender. Repensar exige também o esforço de parecer vulnerável.

Parece contraditório, mas grande parte do conhecimento gerencial atribui causalidade a fatores que foram avaliados depois que o desempenho já era conhecido. E os utiliza para explicar por que algumas empresas apresentam desempenho superior enquanto outras fracassam. Gestores tendem a acreditar mais em explicações isoladas, como se um desempenho relativo fosse absoluto.

Empresas que apresentam bons resultados tendem a ser descritas como empresas com líderes visionários, culturas fortes, estratégias claras, foco no cliente e execução disciplinada. Em retrospecto, enquanto tudo parece funcionar, encontramos virtudes capazes de explicar por que funciona. Quando alguma coisa rompe essa coerência, retornamos às mesmas características e encontramos nelas as razões pelas quais nunca poderia ter funcionado. Então, o óbvio que explica o sucesso se torna o mesmo óbvio que justifica o fracasso. Argumentos são construídos depois de conhecermos seus respectivos resultados.

Centralização era liderança. Agora é autoritarismo. Agressividade era coragem. Agora é imprudência. Autonomia era confiança. Agora é falta de controle. Persistência era convicção. Agora é teimosia. Velocidade era agilidade. Agora é negligência.

Tudo é virtude enquanto o resultado confirma nossa avaliação. Tudo é defeito quando algo que fora ignorado emerge e reorganiza retrospectivamente o julgamento sobre características que já existiam.

O que era utilizado para explicar o sucesso explica o fracasso em um movimento em que a causa vira consequência na velocidade de uma percepção.

É o efeito halo. Um viés cognitivo em que uma característica positiva ou negativa influencia a percepção sobre os demais atributos. A revelação de um resultado ou informação negativa reorganiza retrospectivamente o julgamento sobre características que já existiam. Ele nos ajuda a explicar por que deixamos de enxergar algumas contradições e o que acontece quando alguém enxerga aquilo que algum tipo de hierarquia deixou de enxergar.

Gastam-se milhões em uma contratação acreditando que os problemas serão resolvidos. A ferramenta é boa, mas o problema é estrutural. “Isso não vai funcionar aqui”, alguém avisou. Outro alguém ouviu e silenciou. Outro alguém, que ouviu, desacreditou e aprovou. E assim justifica-se um possível resultado para depois construir uma explicação aparentemente causal para ele, em uma espécie de ilusão de correlação e causalidade.

O contraditório sempre esteve lá. Mas não é de bom tom questionar. Perceber alguma coisa e conseguir colocá-la em circulação dentro de uma organização são problemas diferentes.

Então, a diferença entre um lugar onde há segurança psicológica e outro onde não há é que, no primeiro, tu dás a cara a tapa; no outro, não exatamente raro, tu levas o tapa na cara.

Repensar é um ato coletivo e depende da cultura organizacional. Talvez o medo não esteja em repensar, mas no que podemos querer mudar depois disso. E mudar causa medo. O que seríamos de nós sem ele? Bem, talvez repensássemos algumas coisas.

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Jaques Paes, executivo da indústria de mineração, palestrante professor conteudista na Fundação Getúlio Vargas, palestrante e autor do livro “Sustentabilidade além dos Rankings: fatores, limites e distorções na medição da sustentabilidade na mineração

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