Há pouco mais de um século, dividir organizações em departamentos foi uma das grandes inovações da administração. Compras cuidavam das compras. Financeiro do dinheiro. Jurídico dos contratos. Recursos Humanos das pessoas. Cada área aprofundava seu conhecimento e, juntas, fariam a organização funcionar melhor.

Foi assim que passamos a enquadrar muitos dos problemas organizacionais. Produção, vendas, qualidade, logística ou manutenção eram temas que permaneciam, em grande medida, dentro dos limites de uma função específica. A especialização permitiu ganhos extraordinários de produtividade, reduziu erros, criou padrões e elevou o nível técnico das organizações.

Os assuntos que hoje ocupam as reuniões dos conselhos já não respeitam essas fronteiras.

A inteligência artificial deixou de ser uma pauta da tecnologia. A transição energética deixou de ser uma discussão da engenharia. A saúde mental deixou de ser uma atribuição exclusiva dos recursos humanos. A sustentabilidade atravessa praticamente todas as decisões de uma organização, da estratégia ao financiamento, das operações à cadeia de suprimentos.

Nenhum desses temas cabe integralmente dentro de uma única área.

Mesmo assim, a primeira pergunta continua sendo: “De quem é esse assunto?”. Antes mesmo de surgir uma resposta, ela já definiu a forma como o problema será interpretado.

Nunca tivemos tantos especialistas, tantos dados, tantos indicadores e tantos diagnósticos. Ainda assim, interpretar a realidade organizacional parece ter se tornado uma tarefa cada vez mais difícil.

Isso não reduz a importância da especialização. Organizações continuarão dependendo de profissionais altamente qualificados em seus respectivos campos. O desafio surge quando a especialização deixa de organizar apenas o conhecimento e passa a organizar a própria forma de interpretar os problemas.

Cada área passa a aperfeiçoar sua própria interpretação da realidade. Não necessariamente a leitura da organização. O resultado não é falta de informação, mas interpretações que deixam de produzir uma leitura comum da realidade.

À medida que aumenta a capacidade de compreender cada parte do sistema, diminui a capacidade de interpretar o sistema como um todo. Os diagnósticos tornam-se mais sofisticados, enquanto a leitura da realidade sobre a qual as organizações precisam decidir se torna mais difícil. Um projeto de capital atrasa por causa de uma licença ambiental. O atraso afeta o fluxo de caixa, eleva custos, pressiona fornecedores, altera a estratégia comercial e pode gerar desgaste com comunidades, investidores e reguladores. Em que momento isso deixou de ser um problema da engenharia? Em qual momento passou a ser um problema financeiro? Ou jurídico? Ou institucional?

Os problemas continuam chegando às empresas como sistemas. Nós insistimos em recebê-los como departamentos. Algumas decisões corporativas não fracassam por ausência de conhecimento técnico, mas porque cada área compreende perfeitamente a sua parte e ninguém consegue compreender o que existe entre elas.

David Epstein, autor de Por que os Generalistas Vencem em um Mundo de Especialistas, coloca luz sobre esse debate. Já não basta reunir especialistas. É preciso impedir que a especialização determine os limites daquilo que a organização consegue enxergar.

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Executivo, mestre em gestão empresarial, palestrante, consultor, pesquisador, professor conteudista e de MBA na Fundação Getulio Vargas.

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