Jaques Paes |  Foto: Divulgação

Em 15 de janeiro de 2009, um Airbus A320 da US Airways decolou do aeroporto LaGuardia, em Nova York. Pouco depois da decolagem, atingiu um bando de gansos. Os dois motores perderam potência quase simultaneamente. Restavam pouco mais de três minutos para decidir entre tentar retornar ao aeroporto ou pousar no Rio Hudson.

O restante da história tornou-se conhecido. Todos os 155 ocupantes sobreviveram.

Mas da decisão de pousar no rio surgiu uma aparente contradição. Simulações realizadas durante a investigação indicavam que seria possível retornar ao aeroporto, por que, então, o comandante Sullenberger decidiu pousar no rio?

Por causa do fator humano.

Os testes assumiam que o piloto iniciaria a curva de retorno imediatamente após a falha dos motores. Mas decisões humanas envolvem um processo cognitivo: identificar o problema, compreender seu contexto, avaliar alternativas e somente então agir.

Quando os investigadores acrescentaram cerca de 35 segundos para representar esse processo cognitivo, as simulações mostraram que o retorno à pista não era possível. O desfecho confirmou a escolha do comandante.

Os 35 segundos representavam aquilo que nenhuma simulação havia considerado: a percepção humana.

Nas últimas semanas, empresas como Ford, IBM e grandes instituições financeiras voltaram às manchetes ao recontratar profissionais ou rever estratégias de substituição de equipes após constatarem que determinados processos não estavam alcançando os padrões esperados de qualidade. Em alguns casos, a IA acelerava a execução. Em outros, aumentava a necessidade de retrabalho, validação humana e correção de erros.

Durante anos, fomos levados a acreditar que a principal vantagem da inteligência artificial seria substituir pessoas; contudo, sua maior contribuição pode ser ampliar a capacidade humana de decidir. Ela opera a partir da análise de padrões, enquanto o julgamento humano permanece necessário quando a realidade escapa àquilo que pôde ser modelado.

É nesse espaço que surge a complexidade percebida. Os maiores avanços tecnológicos costumam ampliar nossa capacidade de execução. Mas não conseguem antecipar todas as circunstâncias que a realidade produz. Processos, indicadores e algoritmos são indispensáveis para organizar a operação. Mas seu alcance termina onde começam as situações que escapam ao previsto. É nesse momento que as organizações deixam de executar procedimentos e passam a exercer julgamento, e é isso que separa organizações capazes de reagir daquelas incapazes de decidir quando o modelo deixa de oferecer respostas.

O episódio do Rio Hudson nunca foi apenas uma história sobre aviação. Foi uma demonstração de que existe uma distância entre aquilo que um modelo consegue representar e aquilo que um ser humano precisa compreender para decidir. Foi essa diferença que, naquele dia, coube em apenas 35 segundos.

Toda tecnologia procura representar a realidade. Todo indicador também. Todo modelo de gestão também. Mas a realidade nunca assinou compromisso de caber em nossos modelos.

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