A arte de conectar pontos aparentemente distintos em conteúdo participa da construção da ambidestria.

A ambidestria entra pela capacidade de sustentar exigências contraditórias e elaborar uma decisão sem eliminar prematuramente essa contradição.

Uma organização precisa extrair resultados das atividades que domina e investir em possibilidades cujo valor ainda está por descobrir. A gestão de crises é um exemplo de como juntamos conhecimentos que por vezes parecem distantes do problema. Mas o que aprendemos nas crises esquecemos depois delas.

Que competências são necessárias para vender? Quem conhece essa arte não se preocupa com o produto, mas quem o contrata impõe o limite da especialidade. Cada campo desenvolveu instrumentos para aprofundar sua compreensão, e a realidade não respeita as fronteiras que atribuímos às disciplinas do conhecimento. Economia de um lado, comportamento de outro, tecnologia mais adiante.

Diante de uma situação, procuramos reconhecer o assunto, identificar a especialidade e encontrar a resposta. Já estamos procurando uma solução que seja coerente antes de investigar o que nossa classificação deixou de fora.

A coerência é uma forma socialmente respeitada de empobrecimento do pensamento. É o terreno onde a posição que se ocupa em uma organização se afasta do seu propósito e dos indivíduos. Uma posição é escolhida, defendida e progressivamente incorporada à identidade. Admitir outra interpretação passa a ameaçar a autoridade, a reputação e a imagem que a pessoa construiu de si.

O que merece atenção é o que atravessa práticas consideradas técnicas, não as próprias práticas. O encontro entre conhecimentos produz uma compreensão que nenhum deles alcançaria sozinho. Um procedimento pode organizar o trabalho e oferecer proteção emocional a quem o exige. Uma reunião pode contribuir para a decisão e distribuir o medo de decidir. A utilidade declarada dessas práticas explica apenas parte de sua permanência.

Ao mergulharmos na psicologia organizacional, o controle deixa de ser analisado exclusivamente pela relação entre recursos e resultados. Uma mudança de procedimento passa a exigir atenção ao que as pessoas perdem, psicologicamente, quando deixam de utilizá-lo.

É nesse terreno que a ambidestria organizacional merece ser discutida. Seus fundamentos incluem a disposição para conviver com o diferente antes da resposta.

Compreender a formulação de um argumento que desafia certezas compromete a segurança com que se defende um ponto. Mas há líderes que não escrevem isso em pedra, e são esses que crescem em crises. Reconhecer uma razão no contraditório exige a revisão de uma orientação pública. A elaboração intelectual encontra interesses, afetos e relações de poder.

Uma contribuição pode ser ouvida, compreendida e mantida sem consequência porque incorporá-la exigiria uma revisão no pensamento de grupo.

Por isso, a ambidestria depende também das condições oferecidas para essa revisão. Demonstrar essa abertura é arriscado. Mas soluções demoram e por vezes não chegam quando escolhemos antecipadamente o que pode ou não fazer parte delas.

Uma organização que deseja ampliar sua capacidade de compreender precisa examinar o custo imposto a quem admite uma razão fora da posição que ocupa.

A firmeza que tanto admiramos também pode ser a dificuldade de suportar o que já conseguimos compreender.

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