Gerentes burocráticos estão ameaçados pela IA, diz "pai" do RH brasileiro
Especialista critica jornadas de 12 horas, salários baixos, chefes controladores e diz que empresas e líderes ficaram para trás
Considerado o pai do RH brasileiro, Idalberto Chiavenato formou gerações de administradores e acompanha há décadas as mudanças na gestão. Ele reconhece avanços reais nas empresas, mas diz que, em muitos casos, o vocabulário evoluiu mais rápido do que a prática.
Em entrevista exclusiva para A Tribuna, Chiavenato fala sobre Inteligência Artificial, chefes controladores, jornadas excessivas, salários, novas gerações e a ideia de “vestir a camisa da empresa”. Para ele, o gerente burocrático está diretamente na mira da automação.
O especialista critica empresas que pagam abaixo do mercado, diz que jornadas de 10 ou 12 horas são quase sempre “má gestão disfarçada de dedicação” e afirma que são os líderes e as empresas, não os jovens, que ficaram para trás.
Chiavenato esteve nesta quinta-feira (17) em Vitória, no II Fórum Capixaba de Administração, promovido pelo Conselho Regional de Administração do Espírito Santo (CRA-ES). O evento, com entrada gratuita, também terá Arthur Igreja e Érica Belon e vai discutir gestão, inteligência artificial, dados e novas tecnologias.
A Tribuna — O senhor acompanha várias gerações de administradores e empresas. O empresário brasileiro de hoje administra melhor do que o de 30 ou 40 anos atrás ou, às vezes, apenas aprendeu um vocabulário mais sofisticado para cometer os mesmos erros?
Idalberto Chiavenato — Honestamente, as duas coisas ao mesmo tempo. Há progresso real, e não é pouco. Nas décadas de 1970 e 1980, muito empresário brasileiro geria por intuição pura, tratava pessoas como recurso e confundia tomar decisão com dar ordem.
Hoje se lê mais, se investe em governança, fala-se em cultura, propósito, desenvolvimento de liderança. Ao mesmo tempo, muita coisa é vocabulário novo para prática antiga. Em alguns casos, o vocabulário evoluiu mais rápido que a prática.
Depois de uma vida inteira estudando Administração, existe algum ensinamento sobre gestão que o senhor defendia no passado e hoje considera ultrapassado ou mesmo errado?
Nos meus primeiros livros, ainda na década de 1970, dei peso excessivo à ideia de que a estrutura organizacional resolvia a maioria dos problemas de gestão. Achava que, se você desenhasse o organograma certo, os fluxos certos, os níveis de autoridade certos, o resto seguiria. A vida me ensinou que estrutura organiza, mas não motiva. Cultura vence estrutura em qualquer confronto direto.
A figura tradicional do chefe, baseada em mandar, controlar e supervisionar, está com os dias contados? O que deveria ocupar o lugar desse modelo?
Está com os dias contados. O modelo do chefe que controla a presença, aprova cada detalhe e mede lealdade por horas na cadeira foi desenhado para uma fábrica do começo do século XX. No trabalho de conhecimento, esse chefe destrói engajamento e valor.
No lugar dele entra outra coisa, que eu chamaria de liderança de significado. O líder contemporâneo responde, com clareza, a quatro perguntas: onde estamos, para onde vamos, por que isso importa, e o que se espera especificamente de mim. Quem responde essas quatro com clareza mantém coesão sem precisar controlar.
A geração mais jovem é realmente mais difícil de liderar ou são os chefes e as empresas que ficaram velhos e não conseguiram acompanhar essa geração?
São os líderes e as empresas que ficaram para trás. Em cada geração se ouve a mesma reclamação.
É um padrão histórico, não uma verdade sobre gerações. O que mudou de verdade é que essa geração tem informação, tem opção e menos paciência com contradição. Isso não é intolerância à autoridade, é intolerância à incoerência.
A ideia de “vestir a camisa da empresa” ainda faz sentido ou é de uma época em que se esperava do trabalhador fidelidade que a própria empresa nem sempre oferecia em troca?
A expressão envelheceu mal. Ela nasceu de um contrato implícito que não existe mais: o colaborador entregava a vida inteira, a empresa entregava estabilidade vitalícia.
Hoje eu não falaria em vestir camisa; falaria em contrato de propósito e resultado. O que morreu foi a lealdade cega, e ainda bem, porque lealdade cega sempre foi mais exigida de baixo para cima do que oferecida de cima para baixo.
Trabalhar 10 ou 12 horas por dia ainda pode ser sinal de dedicação ou, muitas vezes, é sinal de que a empresa administra mal o trabalho e as pessoas?
Quase sempre é má gestão disfarçada de dedicação. Há entre nós uma cultura que romantiza o colaborador que dorme pouco e trabalha muito. Após certo ponto, o profissional está fisicamente na cadeira, mas mentalmente exausto, decidindo pior e criando menos.
Quando eu vejo uma empresa em que todo mundo fica até tarde, vejo dimensionamento errado de equipe, desenho equivocado do trabalho, prioridades mal definidas e uma liderança que confunde presença com produtividade.
Empresas reclamam cada vez mais da dificuldade para encontrar bons profissionais. Até que ponto falta qualificação e até que ponto faltam salários melhores e disposição das empresas para formar talentos? Empresa que quer profissional excelente pagando pouco procura talento ou milagre?
A resposta está na segunda parte da sua própria pergunta, e eu concordo integralmente. Existem, sim, lacunas reais de qualificação no País. A formação continuada dentro das empresas é insuficiente.
Mas quando vejo uma empresa reclamando que não encontra bom profissional e, na sequência, oferecendo salário abaixo do mercado, exigindo cinco anos de experiência para vaga júnior, com sete etapas de processo seletivo, não é escassez de talento, é escassez de disposição para pagar e para formar.
Talento é ativo escasso como qualquer outro no mercado: se você paga mal, vai para o concorrente.
A Inteligência Artificial vai substituir primeiro o operacional ou o gerente medíocre? Quem deveria estar mais preocupado com o que vem?
O gerente medíocre. Por muito tempo se assustou apenas o trabalhador operacional com essa história. A realidade é outra. A Inteligência Artificial está começando a substituir, com força, o que se faz na camada intermediária das organizações: coordenação básica, repasse de informação, consolidação de relatório, aprovação padronizada.
O trabalho operacional puro tem uma barreira física que a automação leva mais tempo para vencer.
O trabalho intermediário puramente burocrático não tem barreira nenhuma. Quem deve estar atento é o gerente que não decide, não desenvolve pessoas e não lida diretamente com o cliente, apenas repassa ordens de cima e cobra prazos de baixo. Esse cargo vai encolher nos próximos anos.
Empresas familiares têm um peso muito grande na economia do Espírito Santo. O que costuma ameaçar mais a continuidade de uma empresa de família: briga entre herdeiros, dificuldade para profissionalizar a gestão ou a resistência do fundador em dividir poder?
Os três problemas se cruzam, mas a raiz é quase sempre uma só: a resistência do fundador em separar patrimônio de gestão. A profissionalização não ocorre porque ele não confia em quem não é da família.
A briga entre herdeiros explode porque nunca houve regra clara de sucessão, participação e retirada. Quem deixa para depois, deixa para o inventário. E o inventário raramente é bom conselheiro de negócios.
Se o senhor pudesse deixar uma única frase na mesa de cada empresário e de cada gestor público do ES, que frase seria essa?
Cuide primeiro das pessoas, pois são elas, e não os números, que vão continuar contando a história da empresa depois que você sair da sala.
Quem é
Idalberto Chiavenato
- Autor de 53 obras, adotadas no Brasil e em outros 23 países
- Doutor e mestre em Administração pela City University Los Angeles
- Ocupa a cadeira nº 48 da Academia Brasileira de Ciências da Administração
- Recebeu três títulos de Doutor Honoris Causa em universidades latino-americanas
- Referência há décadas no ensino de Administração e Gestão de Pessoas
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